其实“如果有漏洞就一定会犯错”的特质，并非是件不幸的事，它其实是一个绝佳幸运的特质。因为它不会给你错误的反馈，让你在错误的道路上越走越远，以至于一旦爆发根本不可挽回。

我自己幸运的地方在于，一般的投机取巧、小聪明、跟风所能带来的“意外回报”都基本跟我没有缘分。我总是没有什么偏运，能够在对一个事情了解得不是太透彻的情况下，在其中获得回报，无论是考试还是赚钱，都没有这样的特质。

当然自己也曾为这样的特质黯然神伤过，感觉好像每一步都不大轻松。而现在来看，这算是莫大的幸运。因为这些真实的反馈而不是扭曲的反馈，逼迫着我不断地弄清楚本质、原理和机制，强制性地让我在打牢基础之前无法跨越到下一步。正因于此，或许有些路能走得更远些，又或是，在这样牢固的机制下，自我纠错的体系会运转得更健康些。

这是好事，不会往歧路上走得太远。而有一些聪明又有偏运的人，你都不好评价这对他到底是福是祸。短期来看，他总能轻而易举地拿到自己想要的东西（即便是用了错误的逻辑和行为方式），却总是无法长久。于是，他只能在这个错误的路上越走越远，因为“好运”把所有的负面反馈都挡在了外面。

段永平所坚守的信念之一是：你首先要“做对的事”，再来是“......

无意间翻看到2010年12月“网易财经”对海底捞CEO张勇的访谈（想查看访谈的文字版，可尝试回复「海底捞」），没想到就陷了进去。访谈中的张勇随和朴实，甚至频频地将记者对海底捞的“溢美之词”不断拆台。而在这些朴实和欢乐背后，是张勇用异常清醒的头脑对“餐饮行业”和“品牌管理”的各种深度思考和真知灼见。他提出的问题和给出的回答，给人颇多启发。

访谈中的一段对话是

网易财经：像海底捞这种主推服务这种模式，可能它的门坎是比较低的，其他竞争对手是非常容易复制的，对这种海底捞是如何保持自己这样一个竞争优势呢？

张勇：主推服务的话，我想你可能跟我有一些不同的看法，你可能认为微笑是代表服务，而我认为给客户提供优质的产品，合适的价格以及就是说我们一个合理的一个装修等等，这些都是我们服务的一部分，而服务员能够展现的只是服务态度这一块。

因为我觉得这个事情也蛮复杂的，其实你想一想，星巴克有什么核心技术呢？肯德基又有什么核心技术呢？可口可乐又有什么核心技术呢？他都没有什么核心技术，那都可以复制，难不成我们中国13亿人，那么多经营企业的难不成谁去复制一个星巴克？复制一个可口可乐？那需要时间，需要实力。

网易财经：你觉得这种可能更多的还是一个它的品牌效应是吧？......

“有限游戏”和“无限游戏”，诚如是。

商业游戏从来不是一场“有限游戏”，而是不断跳跃和开拓的无限游戏。你真正的使命不是在某一场游戏中称王，而是要让自己一直活着、可以一直玩下去。

你在一场游戏中称王，但如果没有了参与的玩家，这款游戏其实也就消失了。而你必须不断地创建、开拓出新的符合当前时代、满足当前人们需求的游戏，即：解决新需求的业务，不断地找到第二条、第三条的成长曲线。

在某一款游戏中称王，其实并不是商业的全部，甚至不是你获利的核心。因为你还必须持续地考察，这款游戏是否已经陈腐、不再能够解决随着时代、形势、环境而变化的人们的诉求。如果它还能解决，那么你可以在这款游戏中继续深耕细作。而如果不能，你应该机敏地考虑新的游戏，并果敢地换一款游戏去耕作。

也即是，埋首于某一款游戏去努力，或者满足于某一款游戏的称王，都是把自己限制在了“有限游戏”的规则中。在有限游戏中，从来不涉及“换场”这个概念，比如高考。于是，你只能也只需选择全力以赴、心无旁骛地持续投入。同样因为是有限游戏，所以你可以只需要在这款游戏中称王，你就可以基业长青。

但真实的世界和商业，从来不是有限游戏，而是无限游戏。无限游戏不仅涉及换场，还涉......

无疑，投资是充满大量不确定性的活动。而如果在这项活动中没有任何理性的、规律的部分，那么这项活动其实同赌博没有差别。作为一名从事科研与技术的理科生，如果愿意将自己的精力和时间投入到某一活动中，一个大的前提条件是这项活动一定要有据可循、有理可依，有可以通过理性的分析和系统的思考来掌握其内核的部分。

有人或许会说，那如果这项活动回报巨大、但却又没有规律的部分、理性的部分，那这项活动你是否要参与呢？这个问题其实不是一个是非对错的问题，而是价值观取向、个性偏好的问题。就我个人而言，这样的活动我一定不参与。因为我能立刻脑补到的等价活动，就是买彩票和赌场中各种花式的赌博游戏（如转轮盘）。我不能说这样“没有规律但回报巨大”的活动没有意义，我只能说，它不是一名理科生的价值体系下所能容忍的活动。

既如此，我还愿意来讨论投资，其出发点和围绕的中心当然就是：投资中的理性部分是什么，如何来把握这个理性的部分来创造收益。虽然这项活动本身有很多的不确定性，但我们只需放弃对不确定性部分的把握，将所有精力全部集中于它的理性部分。这即是：”掌握能掌握的，接受不能掌握的，并用智慧来区分它们的不同“。特别是最后一点，很多看似非......

考察商业主体，所涉及到的第一个问题便是资源归属的问题。即：开办一个公司，公司的桌椅、办公耗材、对外投资的股票、账上的流动资金，都应该归谁。从大的方向讲，一部分归属于债权人，一部分归属于公司的所有者。这一部分的详尽描述，就是balance sheet（资产负债表）的职责。

但商业主体的资源，其实仅仅是一个引子，我们更感兴趣的是通过这些资源拼凑出来的一个黑盒（money machine），产生钱的效率如何。就像是，几个人合伙打了一口「井」，「井筒」归A、「井绳」归B、「井沿」归C固然重要，但大家更感兴趣的是挖的这口井，能够打出多少水来。那么，这其实就是income statement（利润表）的职责。

但是，income这件事情并没有常人想象的那么简单。这是因为大家的常识中，对资本和时间的关系并不敏感，甚至不能做到很好的区别。例如，今天获得工资收入和延迟半个月获得工资收入，对于大部分人来讲似乎区别不大，否则就该向公司收取占用自己半个月工资收入的利息了。

同样的，当你考察一个商业主体时，仅仅知道有多少利润其实是不够的。试想，同样是每年赚取1200万的公司，一家公司是每月赚取100万，另一家公司是每......

叔本华：人生就是一团欲望。当欲望得不到满足便痛苦，当欲望得到满足便无聊，人生就像钟摆一样在痛苦与无聊之间摆荡。

岁月如歌，起起伏伏、潮涨潮落，不变的是“循环”本身。累了就想休息，休息久了就想做一点事情，这本是常识、是自然之道。但若将这样的循环放到人生的尺度来考察，其“休息”和“激昂”便会以夸张的姿态在时间线上展开。你所收获的不再是结果，而是轮回。起高楼、宴宾客到白茫茫的一片真干净。又死里逃生、百转千回，似乎是王者归来。可若是时间允许，你又会投身进新一轮的循环，不断地在情绪激昂和一败涂地之间反复切换。你就是那乏味的钟摆，在荷尔蒙的涨落之间，徘徊在「痛苦」与「无聊」的恒常。

“好了伤疤忘了痛”，并非一定带有褒贬之意，它更是一种对常态的叙述。

在颠沛淋漓的战场上，自然会无限憧憬平淡无奇的正常生活。在每一个绝处逢生的生死边界线上，每一步都可以淌出鲜血，每一口呼吸都透彻心扉，你的潜力得到了最彻底的激发，你的头脑被无数迎面而来的问题塞满，应接不暇。剩下的只是趋于本能的应激反应，不断地前行、前行，忘记时日、忘记世界、忘记自我。

当进入毫无波澜的平常时，那些被撕裂的伤口开始慢慢愈合，往日几乎耗尽的元气开始慢慢......

The three soldiers returning home from war were hungry. When they saw the village ahead their spirits lifted—they were sure the villagers would give them a meal. But when they got there, they found the doors locked and the windows closed. After many years of war, the villagers were short of food, and hoarded what they had.

Undeterred, the soldiers boiled a pot of water and carefully placed three stones into it. The amazed villagers came out to watch.

“This is stone soup,” the soldiers explained. “......

已不是曾经年轻时对财富充满各种幻想、以为它能够解决一切的人了。对我而言，只能在井沿瞥一眼的、转瞬即逝的财富没有任何意义。如果依靠负债、依靠承担被清算出牌桌的风险来致富，那么其最终结果必然是屡试不爽曾经“成功”的经验，不断尝试下牌桌的赌注，最终导致自己被清出牌桌。

我想要更为稳健的、可以持续的财富积淀和发展。过分的财富对于人生来讲意义实在是没那么大。纸醉金迷、香车美女的生活，不过是在迎合大自然所筛选的基因标准，不过是在徒劳地过着原始人的生活。开悟、对某个领域的杰出贡献、对艺术创造性的延拓，都不是财富可以买来的。

有稳健的、可以保护自己和家人的财富，即是合理的财富。再往上，不过是边际收益成急剧下降的徒劳游戏罢了。既不是像巴菲特那般对财富有着执着的追求，那么，为什么要冒着被清算出场的风险来玩这个游戏呢？没有兴致，也没有这个必要来为你不需要的收益承担无畏的风险。

仅就「财富」这个品类而言，你需要知道，什么标准之上，就变成了不是实质性需要的、仅仅是一个数字的苍白收益。毕竟，拿到一堆东西，你能消耗的是有限的，你能让其在市场中充分发挥作用的也是有限的。那么剩下的，其实成了无谓的内耗负担，看着光鲜，实则会招......

摘录部分出自电视剧《天道》的原著小说《遥远的救世主》。文字部分按照自己的理解重新做了格式上的调整。

[Terence]：这是哲学层面的二元同生，说「强」必然承认了「弱」的存在，说「善」必然承认了「恶」的存在，二元概念成对出现、不可以独存。

而这些二元概念，都是为「道」服务的，或者说都不是「道」。「道」是浑然天成的，不由这些二元概念所束缚。二元概念只是观察/体会「道」......

Startup最为重要的能力，不是一开始选对方向的能力，而是“进化”的能力，即：在战斗中不断成长和调整的能力。

参看Netflix的创立实在是富有启发。因为一个false positive的实验（试验postman是否能够正常寄送一张CD）来决定是否开始DVD的租赁业务。他们不知道，这自己获取到的信息其实是不对的，但也就在错误的自信中上路了。

那么，是不是从此Netflix就走向了美好而幸福的生活呢？其实不是的。Netflix面临了多次业务调整，在世纪转折点上做出了多次颇为不易的选择。这个「不易」，不是指情绪上的不容易，而是你的选择会支付多少真实的利益做代价：例如多少年的持续亏损。

很多时候我们谈论startup，谈论自己想要做成一件事情，花费了太多的时间在考虑自己的当前的选择是否正确、自己当前还是否在风口。这些考虑当然无可厚非，但你需要清醒地认识到，这只是很小很小的一部分。并非你做好了选择、拿到了头等舱的机票，你就万事大吉了。这很可能仅仅是漫漫长征路的第一公里。

后面大段大段的颠沛流离之路，在于调整、在于变化、在于在变化中变化。我们可能有无数次在悔恨当初的选择， 要是当年XXX就好了。其实，......

偶然构思的关于组织一个seminar所需要的规则/价值观。只有在这些最基本的视角和看法上达成了共识，参与者才有可能展开理性而富有成果的讨论，而不是互相为了情绪上的好强变成杠精。

欢迎任何形式的反馈和复用。

1、我认同，对演讲者最大的尊重，就是不断地向他提出真正有挑战性的问题。我会因为无法提出足够多有挑战性的问题而羞愧，因为这无异于购买对方的劳动成果而不支付任何的报酬。

2、我认同，听众给予我的最大利益，是向我提出tough question，逼迫我深入细致地思考所演讲的主题。我会因为没有接收到足够多的tough question而感到失落，因为这无异于付出了劳动却没有半点收获。

3、我认同，明辨真理的最好方式是辩论。我为激烈的争辩而兴奋，而不是恐惧。

4、我坚守，我向他人提出一个问题，不是因为我知道这个问题的答案而想要炫耀，而是因为我不知道这个问题的答案而共同探讨。

最近对Alan Kay的了解有了进一步的加深，实在是一位思维卓绝、见解独到的大神。（补充一点大神的背景即是：因开创了面向对象编程及其对应的语言SmallTalk图灵奖得主、GUI视窗系统的发明者，最新的炒得特别火的notion，其创始人 Ivan Zhao 也在说，我没有发明东西，我只是复刻了历史。这个历史，就包含Alan C. Kay所思考的关于未来的历史。）

在 Predicting The Future 这篇演讲中零星地梳理了各种对future、对创造的看法。更关键是，这些看法是1989年就被提出的。以下是我自己的一些总结、评论和思考

• 改变信息的表现形式，能够极大地促进人们的交流和创造。
• 真正革命性的创造，不是为了满足已有的需求，而是创造了只有这个新生事物才能满足的需求。
• 新生事物的出现，其初期的表现形式是用于解决过去的问题。但事实是，它们真正的用武之地，在于全新的、旧有媒介都无法满足的领域。
• 以上述观点来看，计算机还在用于满足过去的、由报纸、电视、收音机所满足的需求，而不是大范围地使用计算来模拟世界、通过模拟现实来实现全新范式的交流和创造。
• 以iPad为首的现代科技，更多地在提供阅读、即消费信息的功能。至于写的部分、即生产信息的功能，则被完全无视了。
• 资本在促进满足人们的消费，而未能促进满足人们的创造欲。
• 是否「创造欲」是一件奢侈的事情呢？......

有幸在2020/06/29参与了陈天（Tyr）老师的活动实验：程序君的私享会，先到先得》，做了一次丰富的zoom meetup。以下是根据我的笔记和记忆，用我自己的方式重新组织/梳理的meetup内容，并添加了一些自己的思考。

内容可能和实际的情景有出入，不能完全代表Tyr老师的本意，姑且当做是我自己的心得笔记，同大家分享。

1/互联网创业似乎在一线或者二线城市没什么太大的差别（除了人才市场）？甚至二线城市的消耗成本还要低一些？

有一个很大的不同，就是你认识的人会非常不同，可能性会少很多。在一线城市会碰撞出很多不同的idea。大家想的事情，可能不大一样。

甚至，创业的选址，根本就不该从成本的角度去考虑，而应该根据你所做的业务本身所适合的地方来进行选址。

2/疫情可能会对当前的形势有非常巨大的影响和改变。特别是远程办公。

3/“成本”不一定是考虑去哪个地方的主要因素，而是你做得事情本身在哪个地方更具有优势才是你的选择标准。

4/你需要想清楚未来想做的事情。比如，未来视频领域可能有很大很大的发展空间。

教育，现在和未来的线上教育有什么不同？能够有哪些服务。一对一有什么服务，线下车子坏了，有什么线上视频服务。

你看好的行业，现在有什么问题，有哪些机会，有哪些未满足的需求。

5/选择自己有passion的领域，还是选择商业前景较好的领域？

「商业前景较好」这个事情，本身就是一个无......

商业就是商业，商业中不存在对“道德”的审判，只不过是：对资源的配置、对利益筹码的衡量与交换。

例如，在关键时刻不过分挤压对方的利益、让对方能够留存一口气、能够活下来，这样的企业的核心竞争力是：它为市场提供了这样一种资源，能够从行业生态、无限游戏的角度去考虑市场问题。于是，与其合作的生意伙伴，或许在困难时期、在利益不大高昂的阶段，依旧会同这样的企业保持业务来往。因为对于其它企业来讲，提供“庇护”的企业是一种管理风险的资源/工具。虽然利益不多，但却能够为自己留有一线生机、不会被见死不救。

（这里不仅是利益不多，甚至是当前利益受损也要做。这就好比是买保险，每次你缴纳保费的时候，都处于“当前利益受损”的局面。但为什么还是要继续做呢？因为它能够在将来更好地对冲你的风险。这不过是资源配置和风险管理的理性思考罢了。

所以，打着“道德旗号”，或者说不愿意置人于死地的公司需要思考清楚，你真正能够为市场提供的资源是什么。事实上，你就是在提供一种风险管理、持有一定确定性的工具，你可以被其它企业用来配置他们的资源、管理他们的风险。

因此，你需要认清楚，他们之所以愿意和你合作、你能够提供的核心价值，便是这样一份资产配......

想来交换/贸易带来的附加值是如此神奇，你不需要更换原来的人、不用去改变一个人的能力或品格、不需要引入新的科技，只是重新组织了做事的流程，即只是让流程变成「让A专注地做A擅长的事」，价值就会凭空产生，或者说潜能就能得到释放和挖掘，其创造价值的性价比不可谓不高。

（稍微有点招聘或者培训人才经验的人，都能体会到通过改变他人能力/品格的方式来间接提高总体价值产出，是一件多么费时费力的事情。

下面以简单的加减法来推导一下为什么「价值交换」能够提高总体价值的增长，其中符号a、b表示从事的工作，后面的数字表示从事这项工作所创造的价值。假设

•甲：a, 90; b, 50;【从事a而不是b的比较优势是40】•乙：a, 70; b, 60;【从事a而不是b的比较优势是10

在这样的设定下，说明甲做事a，更具备比较优势。

于是，假设甲乙各工作两小时，以前的配置是

•甲：90(a) + 50(b) = 140•乙：70(a) + 60(b) = 130•总共是27

优化配置后，即两小时让甲做比较优势更高的a，乙都做b

•甲：90(a) + 90(a) = 180•乙：60(b) + 60(b) = 120•总共......

使命：更高效地探索/组合/创造出人们喜欢的、还未出现的产品。

没有目标、没有偏好，专注于高效地满足自我的vanity，即：抓出人们喜欢的组合，而不是自己喜欢的组合。我没有喜好、没有志向，我以取悦他人、满足他人的欲望为己任。

如何判断这是不是人们喜欢的产品？

我不需要最精准的判断方式，只需要足够简单的直观就行：喜欢自然会用脚投票，喜欢得不得了就会用钱投票，喜欢得不可自拔就会用自我奉献/牺牲/信念来投票。

我不做变革者、不做引导者、不做指导者我的底色是vanity，vanity的精髓是迎合。

做人做事，要知道自己的能力圈和所处的位置，做事本分了，心就踏实了。所谓本分，就是自己是什么，就做什么；在什么位置，就思考什么样的问题，坚决执行屁股决定脑袋的指导方针。你的出厂设置决定了你看世界的方式，更决定了你的high点在哪里。

如果我的底色就是vanity，那我就该本本分分地做一名vanitier（我生造的单词），挖掘/迎合人们喜欢的东西，为市场带来流动性，而不是指导/教育/引领市场。

引导市场、教育市场这样伟光正的事情，自有类似于Musk、Steve Jobs那样对世界带有强烈偏好、自身有着强烈struggle的问题、甚至不惜bend所有人的理念也要满足自......

概念说明

按照纯银在黄埔犬校中对于产品「模型」和「架构」的定义

产品模型

• 产品创造的用户价值（同时来自设计、技术、运行）。
• 分析「产品模型」就是分析它怎样在关键点上创造了哪些用户价值。

产品架构

• 平衡所有功能的产品结构，也即是平衡“功能诉求”和“运营诉求”的产品结构。它代表着产品的“设计运营方向”和“价值观取向”。
• 分析「产品架构」是指抓大放小地去看“功能布局”，尤其是这个布局下，哪些重要部分具备独特的竞争力。

纯银：「模型」更看重设计“技术运营”的合力，放在一起来看待。「架构」主要是“设计层面”的东西，也就是产品经理的本行。抛开模型与架构去一项项数feature，是入行两三年的小白产品经理的爱好。

产品经理修炼的运营

• 指的是用户价值中，和“产品设计”无关的那部分。比如「蝉游记」的攻略与游记，「猫饼」的食品消费与互动激励，「一罐」的陌生人社交生态。
• “产品设计”只能提供一部分的用户价值，还有很多“用户价值”是通过内容、服务来传达的。
• PM需要本能地对“用户价值”进行完整的操盘，不要出现产品设计之外的短板拖累自己。
• PM参与运营是从“价值层面”去管理运营，同时把细分工作交还给那些擅长的人去做。
• 如果PM对某个产品......

理性的产品分析或许比想象中要无趣得多。没有浪漫的想法，没有天马行空的创造，有的只是围绕”利益“的严丝合缝的步步紧逼。这些分析，都是事后诸葛亮的产物，无法为其事前的准备出谋划策。但它们依旧有其价值，至少，在创始人无数个不眠之夜，可以运用这些枯燥乏味的规律与框架，来一遍遍地审视自己的决策，让自己从梦幻之国，逐渐迁移到务实的大地。

大江山时，或许其先锋、其意气风发的少年并未以如此乏味和功利的心思来思考自己的未来。但，无论你以什么样的态度和梦想走在这条路上，这些规则都如同死亡一般会自始至终地与你缠绕一起。

它们无法作为事前的指导准则，只能作为时候的验尸报告。如同历朝历代吹毛求疵、满身名利的评论家，有各种各样的理论与算计来欣赏艺术的佳品、来品味诗词的精妙、来把玩书画的意境，但都无法成为创作的指导指南。

“文章本天成，妙手偶得之。”真正的佳品，是青年的意气风发之作、是朝气蓬勃的野心之作，不枝蔓、不烦乱，逸笔草草，恰到好处。

请原谅我无法总结出那些灵动的妙笔、与蓬勃的朝气所能依托的生长准则，只能以无情且乏味的验尸报告来阐述那阐述那些站着不嫌腰疼的评论准则。无数的先驱与青春必将洒满那些无谓的未知探索、且不得名......

1/可能只有真正做过牵头人的人，也即是能够有权利全权控制一个组织时，才能体会到所谓的创始人的核心要素：找钱、找人、找方向。

印象中见过的一个最理想的创始人，就是根据在学校中做的兴趣项目，无意中被其它广告商所重视、愿意投资，进而他继续加码、毕业继续深耕这一块的业务。虽说没有做到多了不起，但比起其它那些骗子一般的项目，已经不知道强上多少倍了。

从与他的接触来看，他并没有多么高强的个人能力。优点也有，但还不至于让我产生可望而不可及的感觉。

当时为了虚心求教，并没有刻意思考的一件事情是，既然他的能力如此一般/平凡，为什么可以做到这里？无疑我心中肯定是不甘的，但为什么自己做不成？

能解释的就是纯银这里谈到的，对于「市场脉搏」的把握，并不一定是靠努力、辛勤换来的。你当然可以说也许这是天赋使然，但是，有的人的敏锐度，其实正是源自于上学期间的「不务正业」，这些非主流的「不务正业」成就了他在商业上、市场中的「正业」。

当然，还会有其他的问题，比如「运气」。你花费九牛二虎之力深入钻研一个领域。学倒是学透了，但最终发现这个市场根本不存在所谓的潜在的巨大未来，此时，你该何去何从？

而有些人，就是单纯依靠自己的兴趣、依靠自......

1/当学生准备好了，老师就会出现。

世事靠因缘，并不是消极地等待或者不争取，而是在不断地反思和自省，当自己说想要去做一件事时、想要去学一门技艺时，到底是真的想要还是说说而已。所谓的”想“，从来不是以”欢喜程度“或者”念叨次数“来衡量，而是以自身的实际投入来评判。

没有学习的材料、没有名师的指点，其实在于内心的并不是真心想要，又或者说自己所处的环境、境遇，还不足以支撑自己去为这个目标而疯狂付出。反过来，即便是你的天资不够、学习的条件不充分、也无人可以指导，但如果就是想做的话，很可能会惊讶地发现如武侠小说中的高明剑客所发现的境界：一草一木，皆是刀剑。那么，当你的心智准备好了、当你想要进军的渴求心准备好了、当你什么优势都不具备但就是忍不住拼命投入去钻研、去学习时，你甚至会因为生活中的琐事而得到启发、得到指点，此间事，万事万物皆可为师。

2/中间人经济：像“债券”这样大体量的金融产品，其实不会为普通投资人所青睐。那么，它们存在的价值是什么呢？

显然，它们是各类投资机构的资产配置的必要选项。为了压低风险，就必然需要这样的低风险、保收益的金融产品。

下一个问题，这些投资机构的钱，是从哪里来的呢？

其实，它们还......